El método
Los OKR se conocen hace décadas. Lo difícil es practicarlos sin que se vuelvan una lista de tareas. Estos son los principios con que Norte los practica.
Resultado, no entrega
Un objetivo describe un lugar al que la empresa quiere llegar. Sus resultados clave dicen cómo se va a notar que llegó: un número que hoy está en un punto y al final del trimestre debería estar en otro.
«Implementar la cobranza automática» es una entrega. «Bajar los días de cobro de 58 a 45» es un resultado. La diferencia importa porque una entrega se puede terminar sin que nada cambie.
Las tareas no suman avance
El trabajo es imprescindible, pero no es la medida. El avance de un resultado clave sale solo de su número, nunca de cuántas tareas se cerraron.
Así, cuando algo no se mueve, se ve a tiempo. Y la pregunta deja de ser «¿terminaste?» para volverse «¿funcionó?».
Confianza en vez de fecha
Cada semana, quien está a cargo de un resultado dice qué tan seguro está de llegar, en una escala simple, y qué aprendió. No se le pregunta si va atrasado.
La confianza que baja es una señal temprana, no una falta. Permite pedir ayuda cuando todavía hay tiempo para cambiar el rumbo.
Un responsable por resultado
Cada resultado clave tiene una sola persona a cargo. Otros equipos pueden aportar, pero alguien responde por el número y por contar cómo va.
Cuando todos son responsables, nadie lo es. Un nombre por resultado hace que las conversaciones sean concretas.
Alineación visible
Los objetivos de cada equipo cuelgan de los objetivos de la empresa para el año. Cualquiera puede ver cómo su trabajo aporta a lo que la gerencia definió.
Lo que no apunta a nada también queda a la vista. Eso ayuda a decir que no, o a descubrir que falta un objetivo.
Ambición sana
Hay objetivos que se comprometen y se esperan completos, y otros que se plantean para estirarse. En estos últimos, llegar a siete de cada diez ya es un éxito.
Una meta que siempre se cumple entera probablemente era poco ambiciosa. Distinguir entre las dos permite apuntar alto sin castigar a quien lo intenta.
Aprender por sobre calificar
Al terminar cada trimestre, el equipo mira qué se movió, qué aprendió y qué haría distinto. El puntaje importa menos que lo que explica.
Ese aprendizaje es el punto de partida del trimestre siguiente: qué continúa, qué se replantea y qué se deja.
Los OKR no son evaluación de desempeño
Los puntajes son de los objetivos, nunca de las personas. Si el bono depende de cumplir la meta, nadie se pone metas ambiciosas.
Separar los OKR de la evaluación permite hablar con honestidad de lo que no funcionó, que es justamente de donde se aprende.
Para gerencias de empresas de 50 a 500 personas que quieren llegar más alto, con menos ruido.